Matrice di Kraljic: ordina i componenti acquistati per rischio di fornitura e impatto sul profitto
Cos'è la matrice di Kraljic, come valutare rischio di fornitura e impatto sul profitto dei componenti acquistati dai tuoi dati d'ordine e l'azione d'acquisto che ogni quadrante richiede.
La matrice di Kraljic divide ciò che compri in quattro gruppi con due domande. Quanto incide il componente sul profitto, e quanto è difficile procurarselo? Ogni gruppo richiede un approccio d'acquisto diverso. In uno stabilimento la matrice rende quando valuti il rischio di fornitura dalla storia dei tuoi ordini d'acquisto e quando ogni quadrante dice al buyer che cosa fare prima della data di produzione.
Che cos'è la matrice di Kraljic?
La matrice di Kraljic è una griglia due per due per i componenti acquistati. Un asse è l'impatto sul profitto: quanto l'articolo conta per costo, margine o produzione. L'altro è il rischio di fornitura: quante fonti esistono, quanto è lungo il tempo di consegna e quanto spesso la fornitura fallisce. La griglia dà quattro quadranti, chiamati strategico, leva, collo di bottiglia e non critico. Peter Kraljic la pubblicò sulla Harvard Business Review nel 1983, in un articolo intitolato "Purchasing Must Become Supply Management". I buyer usano ancora i nomi che scelse lui.
La matrice classifica articoli e categorie. Non classifica i fornitori. Lo stesso fornitore può venderti una fusione strategica e un elemento di fissaggio non critico, e i due richiedono una gestione diversa. Valuta il componente, e lascia che il trattamento del fornitore discenda dai componenti che compri da lui.
Quali sono i quattro quadranti?
La tabella qui sotto riporta i quattro quadranti, che cosa colloca un componente in ciascuno e l'approccio adatto.
I quattro quadranti di Kraljic per i componenti acquistati
Una tabella dei quattro quadranti della matrice di Kraljic. Strategico: alto impatto sul profitto e alto rischio di fornitura, per esempio un corpo lavorato da fonte esclusiva con quattro mesi di tempo di consegna; l'approccio è accordi a lungo termine, una seconda fonte dove si può qualificare e revisioni periodiche con il fornitore. Leva: alto impatto sul profitto e basso rischio di fornitura, per esempio lamiera d'acciaio o cuscinetti standard; l'approccio è concorrenza e accorpamento dei volumi. Collo di bottiglia: basso impatto sul profitto e alto rischio di fornitura, per esempio una guarnizione che finisce un solo rivestitore; l'approccio è scorta di sicurezza, conferma anticipata dell'ordine e un'alternativa ingegneristica. Non critico: basso impatto sul profitto e basso rischio di fornitura, per esempio viti e bulloni e guanti; l'approccio è un contratto a catalogo con riassortimento automatico.
| Quadrante | Impatto sul profitto | Rischio di fornitura | Componente tipico | Approccio |
|---|---|---|---|---|
| Strategico | Alto | Alto | Corpo lavorato da fonte esclusiva, quattro mesi di tempo di consegna | Accordo a lungo termine, seconda fonte dove possibile, revisioni periodiche con il fornitore |
| Leva | Alto | Basso | Lamiera d'acciaio, cuscinetti standard, imballaggi | Concorrenza tra le fonti e accorpamento dei volumi |
| Collo di bottiglia | Basso | Alto | Guarnizione finita da un solo rivestitore, connettore obsoleto | Scorta di sicurezza per un intero tempo di consegna, conferma anticipata dell'ordine, alternativa ingegneristica |
| Non critico | Basso | Basso | Viti e bulloni, etichette, guanti | Contratto a catalogo con riassortimento automatico |
I componenti collo di bottiglia costano poco e fermano comunque la linea, quindi li proteggono le scorte e la conferma anticipata.
I componenti strategici hanno alto impatto sul profitto e alto rischio di fornitura. Un corpo lavorato da fonte unica con quattro mesi di tempo di consegna è strategico. Questi componenti richiedono accordi a lungo termine, una seconda fonte dove si può qualificare e una revisione periodica con il fornitore, fissata in calendario. I componenti a leva hanno alto impatto sul profitto e basso rischio di fornitura. Lamiera d'acciaio, cuscinetti standard e imballaggi in cartone ondulato rientrano qui per la maggior parte degli stabilimenti. Molti fornitori possono produrli, quindi il prezzo lo fanno la concorrenza e l'accorpamento dei volumi.
I componenti collo di bottiglia hanno basso impatto sul profitto e alto rischio di fornitura. Una piccola guarnizione che solo un rivestitore sa finire, o un connettore obsoleto, rientra qui. Il componente costa poco, e una carenza ferma comunque la linea. I componenti non critici hanno basso impatto sul profitto e basso rischio di fornitura: viti e bulloni, etichette, guanti. Ordinarli costa spesso più del componente stesso, quindi l'approccio è dedicare loro meno attenzione possibile.
Come si valuta il rischio di fornitura di un componente acquistato?
Valuta il rischio di fornitura con i numeri che i tuoi ordini d'acquisto già contengono, e lascia che l'opinione risolva solo i pareggi. Quattro misure coprono la maggior parte del rischio. Conta le fonti approvate: una sola fonte è il rischio più alto, tre o più il più basso. Misura il tempo di consegna reale dall'ordine alla banchina sui tuoi ricevimenti, perché un componente che richiede quattro mesi ti espone per quattro mesi. Prendi la puntualità di consegna del fornitore e il suo tasso di inevasi su quel componente nell'ultimo anno. Verifica se il componente dipende da un unico subfornitore, come una sola fonderia o una sola linea di rivestimento condivisa da più fornitori.
Dai a ogni misura un punteggio da uno a tre e somma. Un componente con una sola fonte, 120 giorni di tempo di consegna, un inevaso ogni dieci righe e un subfornitore condiviso ottiene dodici, il massimo. Un componente a catalogo con tre distributori, due settimane di tempo di consegna e ricevimenti puliti ottiene quattro. Metti il taglio tra rischio basso e alto dove si dividono i tuoi componenti. Fonte esclusiva e fonte unica spiega come contare le fonti con onestà, e rischio di concentrazione della fornitura tratta il subfornitore condiviso.
Come si valuta l'impatto sul profitto senza usare solo la spesa?
La spesa è il sostituto abituale dell'impatto sul profitto, e in uno stabilimento inganna. La spesa mette una merce ad alto volume sopra un componente economico che ferma la linea. Valuta invece l'impatto sul profitto con due misure. La prima è la spesa annua. La seconda è il costo di una rottura di stock (stock out), cioè il valore delle produzioni che il componente blocca durante il suo tempo di consegna.
Per esempio, una staffa costa quattro dollari e ne compri ottomila all'anno, quindi la spesa è bassa. La staffa entra in ogni unità di un prodotto che esce a duecento unità a settimana. Un inevaso di sei settimane blocca milleduecento unità di prodotto finito. Il costo della rottura di stock è alto, e il componente ottiene un punteggio alto sull'impatto sul profitto. Una barra che costa trecentomila dollari l'anno, con due settimane di tempo di consegna e quattro acciaierie, ottiene un punteggio alto sulla spesa e basso sul costo della rottura di stock. Somma i due punteggi. Un componente ottiene un impatto alto sul profitto quando una delle due misure è alta.
Come si colloca un componente e si sceglie l'azione?
Colloca ogni componente in base ai suoi due punteggi, poi leggi l'azione dal quadrante. L'esempio svolto qui sotto fa passare quattro componenti dalla valutazione.
Quattro componenti valutati e collocati
Un esempio svolto che valuta quattro componenti acquistati. Il rischio di fornitura somma quattro punteggi da uno a tre: fonti approvate, tempo di consegna reale, storico delle consegne e subfornitore condiviso. L'impatto sul profitto somma due punteggi: spesa annua e costo di una rottura di stock. Un corpo lavorato ottiene undici sul rischio e sei sull'impatto, strategico. La barra ottiene cinque sul rischio e quattro sull'impatto, leva. Una guarnizione rivestita ottiene dieci sul rischio e tre sull'impatto, collo di bottiglia. I guanti in nitrile ottengono quattro sul rischio e due sull'impatto, non critico. L'ultima colonna riporta l'azione per ciascuno.
| Componente | Rischio di fornitura (fonti + tempo di consegna + consegne + subfornitore, max 12) | Impatto sul profitto (spesa + costo rottura di stock, max 6) | Quadrante | Azione |
|---|---|---|---|---|
| Corpo lavorato | 11 (1 fonte, 120 giorni, inevasi, fonderia propria) | 6 (spesa alta, blocca ogni unità) | Strategico | Qualifica una seconda fonte, firma un accordo a lungo termine, revisione trimestrale con il fornitore |
| Barra | 5 (4 acciaierie, 14 giorni, ricevimenti puliti, nessun subfornitore condiviso) | 4 (spesa alta, costo rottura di stock basso) | Leva | Gara annuale tra le quattro acciaierie, accorpa i volumi |
| Guarnizione rivestita | 10 (1 rivestitore, 90 giorni, righe in ritardo, linea di rivestimento condivisa) | 3 (spesa bassa, blocca un prodotto) | Collo di bottiglia | Scorta di sicurezza per un intero tempo di consegna, conferma anticipata dell'ordine, chiedi all'ingegneria una guarnizione standard |
| Guanti in nitrile | 4 (3 distributori, 7 giorni, ricevimenti puliti, nessun subfornitore condiviso) | 2 (spesa bassa, nessuna produzione bloccata) | Non critico | Contratto a catalogo con riassortimento automatico |
La guarnizione costa pochi centesimi e ottiene dieci sul rischio di fornitura. Riceve scorta di sicurezza e conferma anticipata, perché la sua spesa non ripaga un progetto di seconda fonte.
Il corpo lavorato finisce in strategico. Il buyer avvia la qualifica di una seconda fonte e un accordo a lungo termine, e mette il fornitore in una revisione trimestrale. La barra finisce in leva, quindi il buyer fa una gara annuale tra le quattro acciaierie e accorpa i volumi per ottenere il prezzo. La guarnizione finisce in collo di bottiglia. Il buyer aumenta la scorta di sicurezza fino a coprire un intero tempo di consegna, conferma ogni ordine in anticipo e chiede all'ingegneria se basterebbe una guarnizione standard. I guanti finiscono in non critico, quindi il buyer li sposta su un contratto a catalogo con riassortimento automatico e smette di guardarli.
I componenti collo di bottiglia meritano più attenzione per ogni dollaro. La loro spesa è troppo piccola per giustificare un progetto di seconda fonte, quindi la protezione viene da scorte, conferma anticipata e un'alternativa ingegneristica. Doppia fonte spiega quando una seconda fonte si ripaga, e il calcolatore della scorta di sicurezza dimensiona il cuscinetto dalla dispersione misurata del tempo di consegna del componente.
Quali sono gli errori più comuni con la matrice di Kraljic?
Tre errori lasciano la maggior parte delle matrici in una presentazione. Il primo è valutare i fornitori invece dei componenti, il che nasconde il componente collo di bottiglia che un grande fornitore ti vende insieme ai suoi componenti a leva. Il secondo è usare la spesa come asse verticale, il che spinge i componenti economici che fermano la linea in non critico, dove nessuno li guarda. Il terzo è valutare una volta sola, il che lascia un componente in leva anche dopo che la sua seconda fonte è uscita dal mercato.
Un quarto errore è collocare un componente e poi non cambiare nulla. La matrice è un passaggio di ordinamento. Il risultato è un elenco di componenti con un quadrante, un responsabile e una prossima azione. Quell'elenco guida il lavoro d'acquisto dell'anno.
Ogni quanto conviene rivalutare?
Rivaluta l'intero insieme dei componenti critici una volta all'anno, nel ciclo di pianificazione. Rivaluta un singolo componente ogni volta che si muove uno dei suoi dati di rischio. Un fornitore che inizia a mettere righe in inevaso, un tempo di consegna che supera la quotazione, un subfornitore che chiude o una seconda fonte che abbandona il componente: ognuno cambia un punteggio entro il trimestre. I segnali anticipatori colgono la maggior parte di questi movimenti sulle righe d'ordine aperte. Quando il fornitore di un componente manca le date o mette righe in inevaso, un segnale anticipatore apre un'attività. Cartograph la passa al tuo team o a Scout Agent, che ottiene dal fornitore la nuova data e la causa. Una serie di queste attività sullo stesso componente è il segnale per spostarlo di quadrante e cambiare approccio. Tempo di consegna del fornitore spiega come misurare il tempo di consegna che alimenta il punteggio.
Le domande che si pongono i team
La matrice di Kraljic serve per i fornitori o per i componenti?
Per i componenti e le categorie. Valuta ogni componente, poi tratta il fornitore in base ai componenti che compri da lui. Un fornitore può avere componenti strategici e non critici allo stesso tempo.
Quanti componenti conviene valutare?
Parti dai componenti che condizionano le produzioni: l'elenco degli articoli critici, o ogni componente con una sola fonte approvata. Valutare l'intera anagrafica articoli in una volta produce una matrice su cui nessuno agisce.
Che cos'è un articolo collo di bottiglia nella matrice di Kraljic?
Un componente con basso impatto sul profitto e alto rischio di fornitura. Costa poco e viene da una sola fonte, da un tempo di consegna lungo o da un fornitore inaffidabile. Una carenza ferma la linea, e la spesa non giustifica mai un progetto di seconda fonte. Proteggilo con scorta di sicurezza, conferma anticipata e un'alternativa ingegneristica.
Un componente può cambiare quadrante?
Sì, e dovrebbe quando i dati cambiano. Un componente a leva diventa collo di bottiglia quando due delle sue tre fonti escono dal mercato. Un componente collo di bottiglia diventa non critico quando l'ingegneria approva un'alternativa standard.
Se il tuo elenco di componenti critici ha più componenti collo di bottiglia di quanti un buyer riesca a seguire, parla con il nostro team. I segnali anticipatori di Cartograph aprono un'attività quando uno di loro slitta.