Punto de pedido: fórmula para componentes y materias primas
Punto de pedido = consumo diario medio × plazo medio + stock de seguridad. Fíjalo para piezas compradas con plazos variables, desecho, pedidos abiertos y MOQ.
Un punto de pedido te dice cuándo colocar el siguiente pedido de compra para que la pieza llegue antes de que te quedes sin stock. Para un componente comprado la fórmula es corta, pero dentro de ella tomas cuatro decisiones: qué consumo contar, en qué plazo de entrega confiar, cuánto colchón añadir y con qué stock compararlo.
¿Cuál es la fórmula del punto de pedido?
Punto de pedido = d × LT + stock de seguridad, donde d es el consumo diario medio y LT es el plazo de entrega medio en días. La primera parte cubre lo que esperas consumir mientras esperas, y el stock de seguridad cubre los días que salen peor de lo esperado. Algunos ERP llaman al mismo número nivel de reposición o punto de encargo.
Sin stock de seguridad, el pedido llega justo cuando sale la última unidad, y cualquier entrega tardía o corta detiene la producción. Solo puedes prescindir de él cuando el consumo y la entrega casi no varían, como en una pieza estable de un proveedor local que entrega al día siguiente.
Mantén las unidades coherentes. Si el plazo de entrega está en días naturales, el consumo diario tiene que ser consumo por día natural, fines de semana incluidos. Si tu planta trabaja cinco días a la semana y el proveedor cotiza en días naturales, divide el consumo semanal entre siete. Si divides entre cinco, tu punto de pedido salta hasta una semana tarde.
El punto de pedido te dice cuándo pedir. La cantidad mínima de pedido (MOQ), el tamaño del paquete y los costes del pedido fijan cuánto, y esa decisión la tomas aparte.
¿Cómo calculas la demanda durante el plazo de entrega de un componente?
En un componente, el consumo diario sale del programa de producción. Multiplica las fabricaciones planificadas de cada producto padre por la cantidad por unidad, suma el desecho y suma todos los productos padre que usan la pieza. Multiplica ese total por el plazo de entrega medio y tienes la demanda durante el plazo de entrega, el primer término de la fórmula.
Por ejemplo, un componente mecanizado entra en dos carcasas de bomba y en un kit de servicio. Las carcasas usan 180 y 140 al día y el kit 80 al día, así que el componente ve 400 al día. Con un 2 % de desecho, súbelo a 408 al día. En un plazo de entrega medio de 46,7 días, eso da 19.040 unidades de demanda durante el plazo. Si dejas fuera el desecho, te quedas unas 370 unidades corto en cada ciclo.
Si varios padres comparten la pieza, usa su consumo diario combinado. Combina también su variación: cuando la demanda de cada padre se mueve por su cuenta, suma las varianzas. La calculadora de stock de seguridad hace esa suma por ti.
¿Qué plazo de entrega debe usar el punto de pedido?
Usa el tiempo desde que colocas el pedido de compra hasta que la pieza está en stock y lista para entregar a producción, medido en tus propios pedidos. Pon en la fórmula la media de esos plazos reales, y usa la dispersión alrededor de esa media para el stock de seguridad. Trata el número cotizado por el proveedor como un punto de partida hasta que tengas recepciones.
Saca la fecha de pedido, la fecha prometida y la fecha de recepción de al menos diez pedidos del mismo proveedor. El plazo prometido te dice lo que dijo el proveedor. El plazo real te dice en qué basar tu planificación. Si la desviación estándar de los plazos reales supera más o menos una cuarta parte de su media, trata el suministro como poco fiable y espera que el término del plazo domine tu colchón. Si las recepciones llegan cuatro días tarde de media, tu plazo de entrega medio es cuatro días más largo que la cotización. Pon esos cuatro días en el plazo de entrega y mantenlos fuera del stock de seguridad.
Suma la espera antes de que un pedido pueda salir. Si revisas el stock una vez a la semana, o el proveedor solo recibe pedidos los lunes, una pieza puede cruzar el punto de pedido el día después de una revisión y esperar hasta siete días a que salga su pedido. Suma ese intervalo al plazo de entrega. En el ejemplo de más abajo, una revisión semanal sube la demanda durante el plazo en 408 × 7 = 2856 unidades, y el stock de seguridad también sube un poco, porque ahora cubre una ventana más larga.
Si metes el peor caso en la fórmula y añades stock de seguridad encima, cuentas el mismo riesgo dos veces. Usa el plazo de entrega medio en el primer término y deja que el stock de seguridad cubra la dispersión. Plazo de entrega del proveedor explica qué suele dejar fuera un plazo de entrega cotizado.
¿Cuánto stock de seguridad entra en el punto de pedido?
Cuando varían tanto el consumo como el plazo de entrega, stock de seguridad = Z × √(LT × σd² + d² × σLT²). Z fija con qué frecuencia aceptas tocar el colchón: 1,645 cubre el 95 % de los ciclos de reposición, un nivel de servicio por ciclo. En la mayoría de los componentes comprados con plazos de más de un mes, el término del plazo de entrega dentro de la raíz cuadrada eclipsa al término de la demanda.
La calculadora de stock de seguridad lo calcula a partir de una cotización del proveedor o de tu historial de pedidos y te da con él el punto de pedido.
El atajo del máximo y la media, (consumo diario máximo × plazo de entrega más largo) − (consumo diario medio × plazo de entrega medio), supone que tu día más ocupado coincide con la entrega más lenta del proveedor en cada ciclo. En plazos largos puede pedir cuatro veces el colchón que necesita la pieza. La fórmula que solo usa la demanda, Z × σd × √LT, se equivoca en el otro sentido: trata el plazo de entrega como fijo y deja fuera la mayor parte del riesgo.
Un componente, cinco formas de fijar el punto de pedido
Una tabla de ejemplo resuelto para un componente comprado ilustrativo que se consume a 408 al día tras el desecho, con una cotización del proveedor de 35 a 60 días. Compara el stock de seguridad y el punto de pedido resultante con cinco métodos: la fórmula combinada da 3567 unidades y un punto de pedido de 22.607; solo plazo de entrega da 3447 y 22.487; solo demanda da 915 y 19.955; máximo y media da 15.232 y 34.272; y planificar con el plazo de entrega del percentil 95 da un punto de pedido de 22.713 sin colchón aparte. La fórmula combinada y el método del percentil quedan a unas 100 unidades una de otro. Solo demanda deja fuera la mayor parte del riesgo, y máximo y media pide cerca de cuatro veces el colchón.
| Método | Stock de seguridad | Punto de pedido | Qué supone |
|---|---|---|---|
| Combinado: Z × √(PE × σd² + d² × σPE²) | 3567 | 22.607 | El consumo y el plazo de entrega varían, sin relación entre ellos |
| Solo plazo de entrega: Z × d × σPE | 3447 | 22.487 | El consumo es estable; solo se mueve la fecha de entrega |
| Solo demanda: Z × σd × √PE | 915 | 19.955 | El proveedor entrega el mismo día cada vez |
| Máximo y media: (d máx. × PE más largo) − (d × PE medio) | 15.232 | 34.272 | Tu día más ocupado coincide con la entrega más lenta de cada ciclo |
| Plazo de entrega del percentil 95: d × PE P95 | Incluido en el plazo de entrega | 22.713 | Planifica con la propia entrega lenta; útil cuando tus plazos se inclinan hacia el retraso |
Con un plazo de entrega largo y variable, solo demanda deja la pieza corta en más de 2600 unidades, y máximo y media pide más de 11.000 unidades de más.
Si tus plazos reales se inclinan hacia el retraso, con una cola larga que la campana no recoge, toma el percentil 95 de tus plazos medidos y fija el punto de pedido en consumo diario × ese plazo. En el ejemplo queda a unas 100 unidades de la fórmula combinada, señal de que tus datos de entrada son coherentes.
¿Cómo eliges el nivel de servicio?
Elige un objetivo para todo el stock, como el menor inventario para un mínimo de servicio, y fija una meta para él. Después deja que el nivel de servicio de cada pieza salga de esa meta. Las piezas baratas, estables y de mucho uso acaban más arriba, porque cada punto cuesta poco, y las piezas caras, erráticas y de poca rotación acaban más abajo.
La meta se sitúa en una curva de inventario frente a servicio. La construyes añadiendo stock donde cada euro reduce más la falta esperada. La mayor parte del stock está dentro de esa curva, así que a menudo puedes mantener el mismo servicio con menos dinero. Un mismo nivel de servicio para todas las piezas de una clase ABC cuesta más de lo necesario, así que usa las clases para los valores por defecto y para dirigir la atención, y fija metas por pieza que cumplan el total de cada clase.
Estos son nuestros puntos de partida, y los fija una regla: sube el nivel donde un punto más de servicio cuesta pocas unidades, y bájalo donde cuesta muchas. Pasar del 95 % al 97 % sube Z de 1,645 a 1,881, así que cada colchón crece un 14 %. En una pieza regular es un 14 % de un colchón pequeño; en una irregular, un 14 % de un colchón que ya es grande. Ajusta cada nivel cuando sepas lo que cuesta una falta de la pieza:
| Clase y patrón de demanda | Nivel de servicio por ciclo inicial | Por qué |
|---|---|---|
| A, regular | 97 % | Mucho consumo, así que una falta para más producción, y el colchón de una pieza estable es pequeño, así que el 14 % extra cuesta poco |
| A, errática o irregular | 95 % | Los mismos dos puntos sumarían un 14 % a un colchón que ya es grande y caro |
| B, regular | 95 % | Valor medio, el valor por defecto habitual |
| B, intermitente o irregular | 93 % | Z baja a 1,476, un colchón un 10 % menor que al 95 % |
| C, regular | 95 % | Mantenerla es barato, así que cada punto de servicio cuesta poco dinero |
| C, intermitente o irregular | 90 % | Poco valor y consumo errático; una Z de 1,282 recorta el colchón un 22 % frente al 95 %, y estas piezas suelen ir mejor con mín./máx. o MRP |
Cada meta también pone precio a una unidad que falta. Según el cociente crítico del vendedor de periódicos, p = h × NSC ÷ (1 − NSC), donde h es el coste de mantener una unidad durante un año y NSC es el nivel de servicio por ciclo. Una pieza que cuesta 2 € al año mantener, al 95 %, implica unos 38 € por unidad que falta. Si ese precio queda lejos de lo que te costaría una falta de la pieza, cambia la meta. Trata la cifra como una aproximación.
En los componentes, fija el servicio a partir del kit. Una pieza que falta detiene la producción, así que lo que importa es la probabilidad de que estén todas las piezas del kit. Diez piezas al 98 % cada una, con faltas independientes entre sí, dan un kit completo cerca del 82 % de las veces (0,98^10). Para llegar al 95 % en el kit, cada una de las diez necesita cerca del 99,5 %.
Di qué cifra de servicio quieres decir. El nivel de servicio por ciclo es la probabilidad de no tener rotura de stock en un ciclo; la tasa de servicio es la parte de la demanda servida desde el stock, y depende del tamaño del pedido. Las dos pueden estar muy separadas con demanda irregular. Toma una pieza ilustrativa durante 20 ciclos. En 19, la demanda es de 100 unidades y el colchón la cubre. En uno, una orden de fabricación tira de 4000 unidades y el stock solo cubre 1000. Eso es un 95 % de servicio por ciclo, 19 de 20 ciclos sin rotura, pero has servido 2900 de 5900 unidades, una tasa de servicio de alrededor del 49 %.
¿Por qué comparar el punto de pedido con la posición de inventario y no con el stock disponible?
La posición de inventario es el stock disponible más los pedidos de compra abiertos, menos el stock que ya has asignado a órdenes de trabajo. Es el stock con el que puedes contar. Si comparas el punto de pedido solo con el stock disponible, vuelves a pedir mientras un pedido está en camino, y cuentas stock que está en la estantería pero que ya pertenece a un trabajo.
Decide la posición de inventario, no el stock disponible
Una tabla de ejemplo resuelto con tres casos ilustrativos para el mismo componente y un punto de pedido de 22.607 unidades. En el primero, 24.000 disponibles parecen por encima del punto de pedido, pero 2000 están asignadas y no hay nada pedido, así que la posición de inventario de 22.000 dice que hay que pedir ya. En el segundo, 20.000 disponibles parecen por debajo del punto de pedido, pero un pedido de compra abierto confirmado de 5000 lleva la posición a 25.000, así que esperas. En el tercero, la posición de 23.000 dice que esperes, pero el pedido abierto de 12.000 se ha retrasado a 35 días mientras el stock utilizable dura unos 27 días, así que hay que acelerar el pedido abierto.
| Caso (ilustrativo) | Disponible | Pedidos abiertos | Asignado | Posición de inventario | Qué hacer |
|---|---|---|---|---|---|
| El stock de la estantería ya está prometido a un trabajo | 24.000 | 0 | 2000 | 22.000 | Pide ya: la posición está por debajo de 22.607, aunque el stock disponible está por encima |
| Hay un pedido confirmado en camino | 20.000 | 5000, confirmado para el día 20 | 0 | 25.000 | Espera: la posición está por encima de 22.607, aunque el stock disponible está por debajo. Pedir ahora compra las mismas piezas dos veces |
| El pedido abierto se ha retrasado | 12.000 | 12.000, ahora previstos en 35 días | 1000 | 23.000 | Acelera: la posición parece segura, pero las 11.000 utilizables duran unos 27 días a 408 al día |
Compara el punto de pedido con el stock con el que puedes contar, y revisa las fechas de los pedidos abiertos dentro de ese total.
Con un plazo de entrega largo, a menudo tienes varios pedidos abiertos a la vez. Con un consumo de 408 al día y 46,7 días de plazo, un pedido de 5000 cubre unos 12 días, así que unos cuatro pedidos están en tránsito en cada momento. Si vigilas el stock disponible en lugar de la posición de inventario, el punto de pedido salta de nuevo al día siguiente de pedir, y compras las mismas piezas dos veces.
Tu posición de inventario depende de las fechas de los pedidos abiertos. Si el proveedor ha retrasado un pedido tres semanas sin avisarte, ese pedido sigue contando como stock en camino, y la posición parece segura mientras la pieza se agota. Confirma la fecha de cada línea abierta antes de fiarte del total; seguimiento de pedidos de compra explica cómo, y aceleración explica qué hacer cuando una fecha se ha retrasado.
¿Cómo cambia la MOQ el punto de pedido?
La MOQ (cantidad mínima de pedido) deja el disparador donde está. Fija cuánto llega, así que cambia el stock que mantienes tras cada entrega. Pide cuando la posición de inventario llegue al punto de pedido, y pide como mínimo la MOQ, redondeada hacia arriba al tamaño de paquete del proveedor. El momento lo da el punto de pedido y la cantidad la da la MOQ.
MOQ vs. EOQ explica cómo fijar la cantidad cuando el mínimo del proveedor queda muy por encima de lo que necesita la pieza.
Una MOQ grande significa más stock de media y menos pedidos. Si una MOQ cubre meses de consumo, la pieza pasa la mayor parte del tiempo muy por encima del punto de pedido, y el colchón solo entra en juego en las últimas semanas de cada ciclo. Una MOQ pequeña frente a un plazo de entrega largo te da el caso de arriba, con varios pedidos abiertos a la vez, y tienes que seguir cada uno.
Una MOQ grande también cambia qué medida de servicio usar. Un solo lote grande ya cubre la mayoría de los ciclos, así que una meta de nivel de servicio por ciclo sobreabastece la pieza; dimensiona su stock de seguridad con la tasa de servicio.
Comprueba el stock que esperas cuando llegue un pedido: la posición de inventario cuando pediste, menos el consumo durante el plazo de entrega, más la cantidad pedida. Si ese número supera lo que permiten tu espacio de almacén, tu caja o la vida útil de la pieza, negocia la MOQ y deja el punto de pedido como está.
Ejemplo resuelto: un componente comprado
Este es un ejemplo ilustrativo. Tres productos padre usan un componente a 400 al día en total, y tienes un 2 % de desecho, así que necesitas 408 al día. El proveedor cotiza de 35 a 60 días, normalmente 45. Leída como un triángulo, la cotización da una media de 46,7 días y una desviación estándar de 5,14 días. El consumo diario tiene una desviación estándar de 81,5 tras el desecho. Quieres que el 95 % de los ciclos terminen sin rotura de stock.
- Demanda durante el plazo de entrega: 408 × 46,7 = 19.040 unidades
- Stock de seguridad: 1,645 × √(46,7 × 81,5² + 408² × 5,14²) = 3567 unidades
- Punto de pedido: 19.040 + 3567 = 22.607 unidades
- Dinero inmovilizado en el colchón a 3,20 € la unidad: 11.414 €
El término del plazo de entrega supone el 93 % de la varianza, así que cada día de dispersión que quita tu proveedor reduce el colchón de cada ciclo. Si el proveedor entregara el mismo día en cada pedido, tu stock de seguridad bajaría a 915 unidades. Para una pieza así, las fechas de entrega confirmadas y exactas te ahorran más stock que un mejor pronóstico. La calculadora de stock de seguridad empieza con este ejemplo, así que puedes cambiar cualquier dato de entrada y ver cómo se mueve el punto de pedido.
¿Qué método encaja con cada pieza?
Clasifica las piezas en dos pasos. Primero una puerta de ciclo de vida: nueva, activa, muerta o sin stock. Después ordena las piezas activas por valor de consumo (ABC) cruzado con su patrón de demanda, y pasa cualquier pieza con un plazo de entrega largo o poco fiable a la fórmula con variación del plazo de entrega.
| Pieza | Método |
|---|---|
| Nueva (menos de 8 semanas de consumo, o menos de 5 días con algún consumo) | Días de suministro sobre la demanda planificada |
| Muerta (sin salidas en 12 meses) | Sin reposición |
| Consumo regular, proveedor fiable | Punto de pedido con EOQ y descuentos por volumen |
| Suministro poco fiable o largo | Punto de pedido con variación de la demanda y del plazo de entrega |
| Consumo intermitente o irregular | Mín./máx. a partir de un cuantil discreto |
| El proveedor envía según un calendario fijo | Revisión periódica que pide hasta un nivel y luego redondea a la MOQ y a sus múltiplos |
| MOQ grande frente a la variación de la demanda durante el plazo | Stock de seguridad dimensionado con la tasa de servicio |
| Componente con un plazo de entrega acumulado largo | Punto de pedido con un mínimo de disponibilidad del kit |
Los días de suministro para todas las piezas parecen sencillos, pero dan a cada pieza la misma cobertura, así que las estables cargan demasiado y las erráticas demasiado poco. Trata los colchones de DDMRP como una opción a la que adherirte y no como valor por defecto.
El ABC es un primer corte. Las piezas cambian de clase de un trimestre a otro, y una pieza barata y poco frecuente cuya rotura de stock detiene una línea sigue siendo C. Ordena tu cola de revisión por dinero en riesgo: valor de exceso más exposición esperada a faltas.
¿Cuándo falla la fórmula del punto de pedido?
La fórmula supone un consumo estable y entregas que no se afectan entre sí. Falla cuando usas la pieza a golpes para órdenes de trabajo ocasionales, cuando el programa de producción ya fija la demanda, o cuando los plazos de entrega vienen en rachas porque el proveedor se retrasa en todos tus pedidos a la vez. Planifica esas piezas con MRP.
Fíjate en estas señales. Si no usas nada durante días y luego sacas la pieza para una sola orden de trabajo grande, el promedio diario no describe ningún día real; planifica esas piezas a partir del programa. Si fabricas una pieza bajo pedido para el trabajo de un solo cliente, conoces la demanda; réstala del trabajo en lugar de mantener un colchón. Si los pedidos tardíos de un proveedor llegan en rachas, o su plazo de entrega se alarga cuando todo el mercado se llena de trabajo, dimensiona la dispersión sobre el tramo malo.
Dos trampas estadísticas se esconden dentro de la fórmula. En piezas intermitentes o irregulares, la Z × σ normal dimensiona mal el stock; toma el colchón de un cuantil de Poisson o binomial negativa. Dos límites habituales clasifican estas piezas: una pieza es intermitente cuando el intervalo medio entre demandas supera 1,32 periodos, e irregular cuando además el coeficiente de variación al cuadrado de los tamaños de su demanda supera 0,49. Y escalar la σ diaria por √LT, con una media que has estimado, deja el colchón demasiado pequeño y el servicio por debajo de la meta, sobre todo cuando la media se apoya en pocas semanas de datos. Mide la oscilación en periodos semanales, o sobre la propia demanda durante el plazo de entrega.
Si un punto de pedido parece demasiado alto, revisa los datos de entrada antes de culpar a la fórmula. Busca un pedido que esperó por un cambio de plano, un consumo en días laborables frente a un plazo de entrega en días naturales, o recepciones de dos proveedores mezcladas en un mismo historial. Cuando la nueva fecha de un proveedor significa que un pedido abierto llegará después de que la pieza se agote, una señal temprana abre una tarea, y Cartograph la pasa a tu equipo o a Scout Agent. Scout envía correos y llama al proveedor para confirmar la fecha o acelerar la línea, dentro de los permisos que fije tu equipo.
Preguntas que se hacen los equipos
¿Puedo calcular un punto de pedido en Excel?
Sí. Con el consumo diario en B2, el plazo de entrega medio en C2 y el stock de seguridad en D2, el punto de pedido es =B2*C2+D2. Para el stock de seguridad, usa =DISTR.NORM.ESTAND.INV(0,95)*RAIZ(C2*E2^2+B2^2*F2^2), donde E2 contiene la desviación estándar del consumo diario y F2 la desviación estándar del plazo de entrega.
¿Qué plazo de entrega debo usar: el cotizado, el medio o el del peor caso?
La media de tus plazos reales, medidos desde el pedido hasta el stock listo para entregar a producción. Usa la cotización solo hasta que tengas unas diez recepciones. El peor caso pertenece al stock de seguridad, a través de la dispersión; si lo pones también en el primer término, cuentas el mismo riesgo dos veces.
¿Los pedidos de compra abiertos cambian mi punto de pedido?
No, cambian el stock con el que lo comparas. La posición de inventario es el stock disponible más los pedidos abiertos menos las asignaciones. Pide cuando la posición de inventario llegue al punto de pedido, y confirma las fechas de los pedidos abiertos antes de fiarte de ella.
¿Cómo afecta la MOQ a mi punto de pedido?
Lo deja donde está. La MOQ fija cuánto llega, así que sube tu stock medio y separa más los pedidos. Pide cuando la posición de inventario llegue al punto de pedido, y pide como mínimo la MOQ, redondeada hacia arriba al tamaño del paquete.
¿Qué diferencia hay entre punto de pedido y nivel de reposición?
Ninguna. Nivel de reposición, punto de encargo y punto de pedido nombran el mismo nivel de stock que dispara el siguiente pedido. Algunos ERP también usan un par mín./máx., donde el mínimo hace el papel del punto de pedido.
¿Cómo fijo un punto de pedido para una pieza estacional?
Toma el consumo diario de las semanas que cubre el plazo de entrega, no el promedio anual. Cuando el plan de producción sube, usa las fabricaciones planificadas durante el próximo plazo de entrega, y recalcula antes de que empiece la temporada. Si el programa fija la demanda, planifica la pieza con MRP.
¿Con qué frecuencia debo recalcular los puntos de pedido?
Una vez por trimestre en la mayoría de las piezas. Recalcula de inmediato cuando un proveedor cotice un nuevo plazo de entrega, un producto padre aumente o termine su producción, o tus fechas de recepción se alejen de las prometidas. El plazo de entrega suele moverse primero, así que mantén al día tus plazos reales.
¿Qué diferencia hay entre punto de pedido y stock de seguridad?
El stock de seguridad es el colchón para los días malos. El punto de pedido es el disparador, e incluye el stock de seguridad más el consumo que esperas durante el plazo de entrega. Si el consumo y la entrega salen en la media, el pedido llega cuando tu stock alcanza el stock de seguridad, y no tocas el colchón.
¿Cómo fijo un punto de pedido para un componente usado en varios productos?
Suma el consumo diario del componente en todos sus productos padre, tras la cantidad por unidad y el desecho, y usa ese total como consumo diario. Para combinar la variación, suma las varianzas de los productos padre cuando la demanda de cada uno se mueve por su cuenta, o sus desviaciones estándar cuando suben y bajan juntas.
¿Cuándo debo usar MRP en lugar de un punto de pedido?
Usa MRP cuando el programa de producción ya fija la demanda de la pieza. El MRP pide contra necesidades y fechas conocidas, mientras que un punto de pedido espera a que el stock baje. Los puntos de pedido encajan con piezas estables y de mucho uso, como tornillería, embalaje y materia prima común. Planificación de necesidades de materiales muestra cómo el MRP calcula esos pedidos semana a semana.