Matriz de Kraljic: clasifica las piezas compradas por riesgo de suministro e impacto en el beneficio
Qué es la matriz de Kraljic, cómo puntuar el riesgo de suministro y el impacto en el beneficio de las piezas compradas con tus propios datos de pedidos y qué acción de abastecimiento pide cada cuadrante.
La matriz de Kraljic clasifica lo que compras en cuatro grupos con dos preguntas. ¿Cuánto afecta la pieza al beneficio y qué dificultad hay para conseguirla? Cada grupo pide un enfoque de abastecimiento distinto. En una planta, la matriz rinde cuando puntúas el riesgo de suministro con tu propio historial de pedidos de compra y cuando cada cuadrante le dice al comprador qué hacer antes de la fecha de producción.
¿Qué es la matriz de Kraljic?
La matriz de Kraljic es una cuadrícula de dos por dos para las piezas compradas. Un eje es el impacto en el beneficio: cuánto importa la pieza para el coste, el margen o la producción. El otro es el riesgo de suministro: cuántas fuentes hay, cuánto dura el plazo de entrega y con qué frecuencia falla el suministro. La cuadrícula da cuatro cuadrantes: estratégico, apalancamiento, cuello de botella y no crítico. Peter Kraljic la publicó en la Harvard Business Review en 1983, en un artículo titulado «Purchasing Must Become Supply Management». Los compradores siguen usando los nombres que él eligió.
La matriz clasifica piezas y categorías. No clasifica proveedores. Un mismo proveedor puede venderte una pieza fundida estratégica y un tornillo no crítico, y cada uno necesita un trato distinto. Puntúa la pieza y deja que el trato al proveedor se derive de las piezas que le compras.
¿Cuáles son los cuatro cuadrantes?
La tabla de abajo da los cuatro cuadrantes, qué coloca a una pieza en cada uno y el enfoque que le corresponde.
Los cuatro cuadrantes de Kraljic para piezas compradas
Una tabla de los cuatro cuadrantes de la matriz de Kraljic. Estratégico: alto impacto en el beneficio y alto riesgo de suministro, por ejemplo una carcasa mecanizada de fuente única con un plazo de entrega de cuatro meses; el enfoque son acuerdos a largo plazo, una segunda fuente cuando se pueda cualificar y revisiones de negocio programadas. Apalancamiento: alto impacto en el beneficio y bajo riesgo de suministro, por ejemplo chapa de acero o rodamientos estándar; el enfoque es la competencia y la consolidación de volumen. Cuello de botella: bajo impacto en el beneficio y alto riesgo de suministro, por ejemplo una junta que acaba un único taller de recubrimiento; el enfoque son el stock de seguridad, la confirmación temprana del pedido y una alternativa de ingeniería. No crítico: bajo impacto en el beneficio y bajo riesgo de suministro, por ejemplo tornillería y guantes; el enfoque es un contrato de catálogo con reposición automática.
| Cuadrante | Impacto en el beneficio | Riesgo de suministro | Pieza típica | Enfoque |
|---|---|---|---|---|
| Estratégico | Alto | Alto | Carcasa mecanizada de fuente única, plazo de entrega de cuatro meses | Acuerdo a largo plazo, segunda fuente cuando sea posible, revisiones de negocio programadas |
| Apalancamiento | Alto | Bajo | Chapa de acero, rodamientos estándar, embalaje | Competencia entre fuentes y consolidación de volumen |
| Cuello de botella | Bajo | Alto | Junta que acaba un único taller de recubrimiento, conector obsoleto | Stock de seguridad para un plazo de entrega completo, confirmación temprana del pedido, alternativa de ingeniería |
| No crítico | Bajo | Bajo | Tornillería, etiquetas, guantes | Contrato de catálogo con reposición automática |
Las piezas de cuello de botella cuestan poco y aun así paran la línea, así que las protegen el inventario y la confirmación temprana.
Las piezas estratégicas tienen alto impacto en el beneficio y alto riesgo de suministro. Una carcasa mecanizada de una fuente única con un plazo de entrega de cuatro meses es estratégica. Estas piezas piden acuerdos a largo plazo, una segunda fuente cuando se pueda cualificar una, y una revisión de negocio con el proveedor en el calendario. Las piezas de apalancamiento tienen alto impacto en el beneficio y bajo riesgo de suministro. La chapa de acero, los rodamientos estándar y el embalaje de cartón ondulado están aquí en la mayoría de las plantas. Muchos proveedores pueden fabricarlos, así que la competencia y la consolidación de volumen fijan el precio.
Las piezas de cuello de botella tienen bajo impacto en el beneficio y alto riesgo de suministro. Una junta pequeña que solo un taller de recubrimiento puede acabar, o un conector obsoleto, están aquí. La pieza cuesta poco y, aun así, una escasez detiene la línea. Las piezas no críticas tienen bajo impacto en el beneficio y bajo riesgo de suministro: tornillería, etiquetas, guantes. Pedirlas suele costar más que la propia pieza, así que el enfoque es dedicarles la menor atención posible.
¿Cómo puntúas el riesgo de suministro de una pieza comprada?
Puntúa el riesgo de suministro con los números que ya tienen tus pedidos de compra y deja la opinión para desempatar. Cuatro medidas cubren casi todo el riesgo. Cuenta las fuentes aprobadas: una fuente es el riesgo más alto, tres o más el más bajo. Mide el plazo de entrega real desde el pedido hasta el muelle con tus propias recepciones, porque una pieza que tarda cuatro meses te da cuatro meses de exposición. Toma la entrega puntual del proveedor y su tasa de pedidos pendientes en esa pieza durante el último año. Comprueba si la pieza depende de un único subproveedor, como una fundición o una línea de recubrimiento que comparten varios de tus proveedores.
Da a cada medida una puntuación de uno a tres y súmalas. Una pieza con una fuente, un plazo de entrega de 120 días, un pedido pendiente cada diez líneas y un subproveedor compartido suma doce, el máximo. Una pieza de catálogo con tres distribuidores, dos semanas de plazo y recepciones limpias suma cuatro. Pon el corte entre riesgo bajo y alto donde se separen tus piezas. Fuente exclusiva frente a fuente única explica cómo contar las fuentes con honestidad, y riesgo de concentración del suministro explica el subproveedor compartido.
¿Cómo puntúas el impacto en el beneficio sin usar solo el gasto?
El gasto es el sustituto habitual del impacto en el beneficio, y en una planta engaña. El gasto sitúa una materia prima de gran volumen por encima de una pieza barata que detiene la línea. Puntúa el impacto en el beneficio con dos medidas. La primera es el gasto anual. La segunda es el coste de una rotura de stock (desabasto), que es el valor de las producciones que la pieza condiciona durante su plazo de entrega.
Por ejemplo, un soporte cuesta cuatro dólares y compras ocho mil al año, así que el gasto es bajo. El soporte va en cada unidad de un producto que se envía a doscientas unidades por semana. Un pedido pendiente de seis semanas condiciona mil doscientas unidades de producto terminado. El coste de la rotura de stock es alto, y la pieza puntúa alto en impacto en el beneficio. Una barra de acero en la que gastas trescientos mil al año, con un plazo de dos semanas y cuatro acerías, puntúa alto en gasto y bajo en coste de rotura de stock. Suma las dos puntuaciones. Una pieza puntúa alto en impacto en el beneficio cuando cualquiera de las dos medidas es alta.
¿Cómo colocas una pieza y eliges la acción?
Coloca cada pieza según sus dos puntuaciones y lee la acción en el cuadrante. El ejemplo de abajo pasa cuatro piezas por la puntuación.
Cuatro piezas puntuadas y colocadas
Un ejemplo resuelto que puntúa cuatro piezas compradas. El riesgo de suministro suma cuatro puntuaciones de uno a tres: fuentes aprobadas, plazo de entrega real, historial de entregas y subproveedor compartido. El impacto en el beneficio suma dos puntuaciones: gasto anual y coste de una rotura de stock. Una carcasa mecanizada puntúa once en riesgo y seis en impacto, estratégica. La barra de acero puntúa cinco en riesgo y cuatro en impacto, apalancamiento. Una junta recubierta puntúa diez en riesgo y tres en impacto, cuello de botella. Los guantes de nitrilo puntúan cuatro en riesgo y dos en impacto, no crítico. La última columna da la acción para cada pieza.
| Pieza | Riesgo de suministro (fuentes + plazo de entrega + entregas + subproveedor, máx. 12) | Impacto en el beneficio (gasto + coste de rotura de stock, máx. 6) | Cuadrante | Acción |
|---|---|---|---|---|
| Carcasa mecanizada | 11 (1 fuente, 120 días, pedidos pendientes, fundición propia) | 6 (gasto alto, condiciona cada unidad) | Estratégico | Cualificar una segunda fuente, firmar un acuerdo a largo plazo, revisión de negocio trimestral |
| Barra de acero | 5 (4 acerías, 14 días, recepciones limpias, sin subproveedor compartido) | 4 (gasto alto, coste de rotura de stock bajo) | Apalancamiento | Licitación anual entre las cuatro acerías, consolidar volumen |
| Junta recubierta | 10 (1 taller de recubrimiento, 90 días, líneas tardías, línea de recubrimiento compartida) | 3 (gasto bajo, condiciona un producto) | Cuello de botella | Stock de seguridad para un plazo de entrega completo, confirmación temprana del pedido, pedir a ingeniería una junta estándar |
| Guantes de nitrilo | 4 (3 distribuidores, 7 días, recepciones limpias, sin subproveedor compartido) | 2 (gasto bajo, ninguna producción condicionada) | No crítico | Contrato de catálogo con reposición automática |
La junta cuesta céntimos y puntúa diez en riesgo de suministro. Recibe stock de seguridad y confirmación temprana, porque su gasto no pagará un proyecto de segunda fuente.
La carcasa cae en estratégico. El comprador abre una cualificación de segunda fuente y un acuerdo a largo plazo, y pone al proveedor en una revisión de negocio trimestral. La barra de acero cae en apalancamiento, así que el comprador lanza una licitación anual entre las cuatro acerías y consolida volumen para bajar el precio. La junta cae en cuello de botella. El comprador sube el stock de seguridad para cubrir un plazo de entrega completo, confirma cada pedido con antelación y pregunta a ingeniería si valdría una junta estándar. Los guantes caen en no crítico, así que el comprador los pasa a un contrato de catálogo con reposición automática y deja de mirarlos.
Las piezas de cuello de botella merecen la mayor atención por cada dólar. Su gasto es demasiado pequeño para justificar un proyecto de segunda fuente, así que la protección viene del inventario, la confirmación temprana y una alternativa de ingeniería. Doble fuente explica cuándo se amortiza una segunda fuente, y la calculadora de stock de seguridad dimensiona el colchón a partir de la dispersión medida del plazo de entrega de la pieza.
¿Cuáles son los errores habituales con la matriz de Kraljic?
Tres errores dejan la mayoría de las matrices en una presentación. El primero es puntuar proveedores en lugar de piezas, lo que esconde la pieza de cuello de botella que un proveedor grande te vende junto a sus piezas de apalancamiento. El segundo es usar el gasto como eje vertical, que empuja a no crítico las piezas baratas que paran la línea, donde nadie las vigila. El tercero es puntuar una sola vez, lo que deja una pieza en apalancamiento cuando su segunda fuente ya ha salido del mercado.
Un cuarto error es colocar una pieza y no cambiar nada. La matriz es un paso de clasificación. El resultado es una lista de piezas con un cuadrante, un responsable y una siguiente acción. Esa lista dirige el trabajo de abastecimiento del año.
¿Cada cuánto debes volver a puntuar?
Vuelve a puntuar todo el conjunto de piezas críticas una vez al año, en el ciclo de planificación. Vuelve a puntuar una pieza concreta cuando se mueva alguno de sus datos de riesgo. Un proveedor que empieza a dejar pedidos pendientes, un plazo de entrega que se alarga más que la cotización, un subproveedor que cierra o una segunda fuente que abandona la pieza: cada uno cambia una puntuación en el trimestre. Las señales tempranas detectan la mayoría de estos cambios en las líneas de pedidos abiertas. Cuando el proveedor de una pieza incumple fechas o deja líneas pendientes, una señal temprana abre una tarea. Cartograph se la asigna a tu equipo o a Scout Agent, que consigue del proveedor la nueva fecha y la causa. Una racha de esas tareas sobre una misma pieza es el aviso para moverla de cuadrante y cambiar su enfoque. Plazo de entrega del proveedor explica cómo medir el plazo que alimenta la puntuación.
Preguntas que hacen los equipos
¿La matriz de Kraljic es para proveedores o para piezas?
Para piezas y categorías. Puntúa cada pieza y trata al proveedor según las piezas que le compras. Un proveedor puede tener piezas estratégicas y no críticas al mismo tiempo.
¿Cuántas piezas debes puntuar?
Empieza por las piezas que condicionan las producciones: la lista de artículos críticos o cada pieza con una sola fuente aprobada. Puntuar de golpe todo el maestro de artículos produce una matriz que nadie usa.
¿Qué es una pieza de cuello de botella en la matriz de Kraljic?
Una pieza con bajo impacto en el beneficio y alto riesgo de suministro. Cuesta poco y viene de una sola fuente, con un plazo largo o de un proveedor poco fiable. Una escasez detiene la línea, y el gasto nunca justifica un proyecto de segunda fuente. Protégela con stock de seguridad, confirmación temprana y una alternativa de ingeniería.
¿Puede una pieza cambiar de cuadrante?
Sí, y debe hacerlo cuando cambian los datos. Una pieza de apalancamiento pasa a cuello de botella cuando dos de sus tres fuentes salen del mercado. Una pieza de cuello de botella pasa a no crítica cuando ingeniería aprueba una alternativa estándar.
Si tu lista de piezas críticas tiene más piezas de cuello de botella de las que un comprador puede vigilar, habla con nuestro equipo. Las señales tempranas de Cartograph abren una tarea cuando una de ellas se retrasa.