Kraljic-Matrix: Kaufteile nach Versorgungsrisiko und Ergebniswirkung sortieren
Was die Kraljic-Matrix ist, wie du Versorgungsrisiko und Ergebniswirkung von Kaufteilen aus deinen Bestelldaten bewertest und welche Beschaffungsmaßnahme jeder Quadrant verlangt.
Die Kraljic-Matrix sortiert, was du einkaufst, mit zwei Fragen in vier Gruppen. Wie stark wirkt das Teil auf den Ergebnisbeitrag, und wie schwer ist es zu beschaffen? Jede Gruppe bekommt einen eigenen Beschaffungsansatz. In einem Werk lohnt sich die Matrix, wenn du das Versorgungsrisiko aus deiner eigenen Bestellhistorie bewertest und wenn jeder Quadrant dem Einkäufer sagt, was er vor dem Bautermin tun muss.
Was ist die Kraljic-Matrix?
Die Kraljic-Matrix ist ein Zwei-mal-zwei-Raster für Kaufteile. Eine Achse ist die Ergebniswirkung: wie viel das Teil für Kosten, Marge oder Ausbringung bedeutet. Die andere ist das Versorgungsrisiko: wie viele Quellen es gibt, wie lang die Lieferzeit ist und wie oft die Versorgung ausfällt. Das Raster ergibt vier Quadranten: strategisch, Hebel, Engpass und unkritisch. Peter Kraljic veröffentlichte es 1983 in der Harvard Business Review unter dem Titel „Purchasing Must Become Supply Management“. Einkäufer nutzen bis heute die Namen, die er gewählt hat.
Die Matrix ordnet Teile und Warengruppen ein. Lieferanten ordnet sie nicht ein. Ein Lieferant kann dir ein strategisches Gussteil und eine unkritische Schraube verkaufen, und beide brauchen eine andere Behandlung. Bewerte das Teil, und leite den Umgang mit dem Lieferanten aus den Teilen ab, die du bei ihm kaufst.
Welche vier Quadranten gibt es?
Die Tabelle zeigt die vier Quadranten, was ein Teil in jeden einordnet und welcher Ansatz passt.
Die vier Kraljic-Quadranten für Kaufteile
Eine Tabelle der vier Quadranten der Kraljic-Matrix. Strategisch: hohe Ergebniswirkung und hohes Versorgungsrisiko, zum Beispiel ein gefrästes Gehäuse von einem Alleinlieferanten mit vier Monaten Lieferzeit; der Ansatz sind langfristige Verträge, eine zweite Quelle, wo sich eine qualifizieren lässt, und feste Lieferantengespräche. Hebel: hohe Ergebniswirkung und niedriges Versorgungsrisiko, zum Beispiel Blech oder Standardlager; der Ansatz sind Wettbewerb und Mengenbündelung. Engpass: niedrige Ergebniswirkung und hohes Versorgungsrisiko, zum Beispiel eine Dichtung, die nur ein Beschichter fertigstellt; der Ansatz sind Sicherheitsbestand, frühe Bestellbestätigung und eine Alternative der Entwicklung. Unkritisch: niedrige Ergebniswirkung und niedriges Versorgungsrisiko, zum Beispiel Schrauben und Handschuhe; der Ansatz ist ein Katalogvertrag mit automatischem Nachschub.
| Quadrant | Ergebniswirkung | Versorgungsrisiko | Typisches Teil | Ansatz |
|---|---|---|---|---|
| Strategisch | Hoch | Hoch | Gefrästes Gehäuse von einem Alleinlieferanten, vier Monate Lieferzeit | Langfristiger Vertrag, wenn möglich zweite Quelle, feste Lieferantengespräche |
| Hebel | Hoch | Niedrig | Blech, Standardlager, Verpackung | Wettbewerb zwischen Quellen und Mengenbündelung |
| Engpass | Niedrig | Hoch | Dichtung von einem einzigen Beschichter, auslaufender Stecker | Sicherheitsbestand für eine volle Lieferzeit, frühe Bestellbestätigung, Alternative der Entwicklung |
| Unkritisch | Niedrig | Niedrig | Schrauben, Etiketten, Handschuhe | Katalogvertrag mit automatischem Nachschub |
Engpassprodukte kosten wenig und stoppen trotzdem die Linie, deshalb schützen Bestand und frühe Bestätigung sie.
Strategische Produkte haben eine hohe Ergebniswirkung und ein hohes Versorgungsrisiko. Ein gefrästes Gehäuse von einem Alleinlieferanten mit vier Monaten Lieferzeit ist strategisch. Solche Teile brauchen langfristige Verträge, eine zweite Quelle, wo sich eine qualifizieren lässt, und einen festen Termin für Lieferantengespräche. Hebelprodukte haben eine hohe Ergebniswirkung und ein niedriges Versorgungsrisiko. Blech, Standardlager und Wellkartonverpackungen gehören in den meisten Werken hierher. Viele Lieferanten können sie fertigen, daher bestimmen Wettbewerb und Mengenbündelung den Preis.
Engpassprodukte haben eine niedrige Ergebniswirkung und ein hohes Versorgungsrisiko. Eine kleine Dichtung, die nur ein Beschichter fertigstellen kann, oder ein auslaufender Stecker gehört hierher. Das Teil kostet wenig, und ein Mangel stoppt trotzdem die Linie. Unkritische Produkte haben eine niedrige Ergebniswirkung und ein niedriges Versorgungsrisiko: Schrauben, Etiketten, Handschuhe. Sie zu bestellen kostet oft mehr als das Teil selbst. Der Ansatz ist, ihnen so wenig Aufmerksamkeit wie möglich zu widmen.
Wie bewertest du das Versorgungsrisiko eines Kaufteils?
Bewerte das Versorgungsrisiko mit Zahlen, die deine Bestellungen schon enthalten, und lass Meinungen nur Gleichstände entscheiden. Vier Kennzahlen decken den größten Teil des Risikos ab. Zähle die freigegebenen Quellen: eine Quelle ist das höchste Risiko, drei oder mehr das niedrigste. Miss die tatsächliche Lieferzeit von der Bestellung bis zur Rampe an deinen eigenen Wareneingängen, denn ein Teil mit vier Monaten Lieferzeit gibt dir vier Monate Risiko. Nimm die Liefertreue und die Rückstandsquote des Lieferanten für dieses Teil über das letzte Jahr. Prüfe, ob das Teil von einem einzigen Vorlieferanten abhängt, etwa einer Gießerei oder einer Beschichtungslinie, die sich mehrere deiner Lieferanten teilen.
Gib jeder Kennzahl eine Punktzahl von eins bis drei und addiere sie. Ein Teil mit einer Quelle, 120 Tagen Lieferzeit, einem Rückstand bei jeder zehnten Position und einem gemeinsamen Vorlieferanten erreicht zwölf, die Obergrenze. Ein Katalogteil mit drei Distributoren, zwei Wochen Lieferzeit und sauberen Wareneingängen erreicht vier. Zieh die Grenze zwischen niedrigem und hohem Risiko dort, wo sich deine Teile trennen. Sole Source und Single Source zeigt, wie du Quellen ehrlich zählst, und Konzentrationsrisiko in der Lieferkette behandelt den gemeinsamen Vorlieferanten.
Wie bewertest du die Ergebniswirkung, ohne nur auf die Ausgaben zu schauen?
Die Ausgaben gelten meist als Ersatz für die Ergebniswirkung, und in einem Werk führen sie in die Irre. Nach Ausgaben steht ein Massenartikel mit hohem Volumen vor einem billigen Teil, das die Linie stoppt. Bewerte die Ergebniswirkung stattdessen mit zwei Kennzahlen. Die erste sind die jährlichen Ausgaben. Die zweite sind die Kosten eines Fehlbestands, also der Wert der Bauten, die das Teil über seine Lieferzeit aufhält.
Ein Beispiel: Ein Winkel kostet vier Dollar, und du kaufst 8.000 im Jahr, die Ausgaben sind also niedrig. Der Winkel steckt in jeder Einheit eines Produkts, das mit 200 Einheiten pro Woche ausgeliefert wird. Ein Rückstand von sechs Wochen hält 1.200 Einheiten Fertigware auf. Die Kosten des Fehlbestands sind hoch, und das Teil erreicht eine hohe Ergebniswirkung. Ein Stangenmaterial, für das du 300.000 Dollar im Jahr ausgibst, mit zwei Wochen Lieferzeit und vier Walzwerken, erreicht hohe Ausgaben und niedrige Kosten für einen Fehlbestand. Addiere die beiden Punktzahlen. Ein Teil hat eine hohe Ergebniswirkung, sobald eine der beiden Kennzahlen hoch ist.
Wie ordnest du ein Teil ein und wählst die Maßnahme?
Ordne jedes Teil nach seinen beiden Punktzahlen ein, und lies die Maßnahme am Quadranten ab. Das Beispiel unten führt vier Teile durch die Bewertung.
Vier Teile bewertet und eingeordnet
Ein Rechenbeispiel, das vier Kaufteile bewertet. Das Versorgungsrisiko addiert vier Punktzahlen von eins bis drei: freigegebene Quellen, tatsächliche Lieferzeit, Liefertreue und gemeinsamer Vorlieferant. Die Ergebniswirkung addiert zwei Punktzahlen: jährliche Ausgaben und Kosten eines Fehlbestands. Ein gefrästes Gehäuse erreicht elf beim Risiko und sechs bei der Wirkung, strategisch. Stangenmaterial erreicht fünf beim Risiko und vier bei der Wirkung, Hebel. Eine beschichtete Dichtung erreicht zehn beim Risiko und drei bei der Wirkung, Engpass. Nitrilhandschuhe erreichen vier beim Risiko und zwei bei der Wirkung, unkritisch. Die letzte Spalte nennt die Maßnahme für jedes Teil.
| Teil | Versorgungsrisiko (Quellen + Lieferzeit + Liefertreue + Vorlieferant, max. 12) | Ergebniswirkung (Ausgaben + Kosten Fehlbestand, max. 6) | Quadrant | Maßnahme |
|---|---|---|---|---|
| Gefrästes Gehäuse | 11 (1 Quelle, 120 Tage, Rückstände, eigene Gießerei) | 6 (hohe Ausgaben, hält jede Einheit auf) | Strategisch | Zweite Quelle qualifizieren, langfristigen Vertrag abschließen, vierteljährliches Lieferantengespräch |
| Stangenmaterial | 5 (4 Walzwerke, 14 Tage, saubere Eingänge, kein gemeinsamer Vorlieferant) | 4 (hohe Ausgaben, niedrige Kosten Fehlbestand) | Hebel | Jährliche Ausschreibung bei den vier Walzwerken, Mengen bündeln |
| Beschichtete Dichtung | 10 (1 Beschichter, 90 Tage, verspätete Positionen, gemeinsame Beschichtungslinie) | 3 (niedrige Ausgaben, hält ein Produkt auf) | Engpass | Sicherheitsbestand für eine volle Lieferzeit, frühe Bestellbestätigung, Entwicklung nach Standarddichtung fragen |
| Nitrilhandschuhe | 4 (3 Distributoren, 7 Tage, saubere Eingänge, kein gemeinsamer Vorlieferant) | 2 (niedrige Ausgaben, kein Bau aufgehalten) | Unkritisch | Katalogvertrag mit automatischem Nachschub |
Die Dichtung kostet Cent und erreicht zehn beim Versorgungsrisiko. Sie bekommt Sicherheitsbestand und frühe Bestätigung, denn ihre Ausgaben tragen kein Projekt zur zweiten Quelle.
Das Gehäuse landet im Quadranten strategisch. Der Einkäufer startet eine Qualifizierung einer zweiten Quelle und einen langfristigen Vertrag und setzt den Lieferanten auf ein vierteljährliches Gespräch. Das Stangenmaterial landet bei Hebel, also schreibt der Einkäufer jährlich bei den vier Walzwerken aus und bündelt die Mengen für den Preis. Die Dichtung landet bei Engpass. Der Einkäufer erhöht den Sicherheitsbestand auf eine volle Lieferzeit, lässt jede Bestellung früh bestätigen und fragt die Entwicklung, ob eine Standarddichtung reicht. Die Handschuhe landen bei unkritisch, der Einkäufer legt sie also auf einen Katalogvertrag mit automatischem Nachschub und schaut nicht mehr hin.
Engpassprodukte verdienen pro Dollar die meiste Aufmerksamkeit. Ihre Ausgaben sind zu klein für ein Projekt zur zweiten Quelle, der Schutz kommt also aus Bestand, früher Bestätigung und einer Alternative der Entwicklung. Dual Sourcing zeigt, wann sich eine zweite Quelle rechnet, und der Rechner für Sicherheitsbestand bemisst den Puffer aus der gemessenen Streuung der Lieferzeit des Teils.
Welche typischen Fehler gibt es bei der Kraljic-Matrix?
Drei Fehler lassen die meisten Matrizen in einer Präsentation liegen. Der erste ist, Lieferanten statt Teile zu bewerten. Das versteckt das Engpassprodukt, das ein großer Lieferant neben seinen Hebelprodukten verkauft. Der zweite ist, die Ausgaben als senkrechte Achse zu nehmen. Das schiebt billige Teile, die die Linie stoppen, in den Quadranten unkritisch, wo niemand sie beobachtet. Der dritte ist, nur einmal zu bewerten. Dann bleibt ein Teil bei Hebel, obwohl seine zweite Quelle den Markt verlassen hat.
Ein vierter Fehler ist, ein Teil einzuordnen und dann nichts zu ändern. Die Matrix ist ein Sortierschritt. Das Ergebnis ist eine Liste von Teilen mit Quadrant, Verantwortlichem und nächster Maßnahme. Diese Liste treibt die Beschaffungsarbeit des Jahres.
Wie oft solltest du neu bewerten?
Bewerte alle kritischen Teile einmal im Jahr neu, im Planungszyklus. Bewerte ein einzelnes Teil neu, sobald sich eine seiner Risikogrößen bewegt. Ein Lieferant, der Positionen in Rückstand setzt, eine Lieferzeit, die über das Angebot hinaus wächst, ein Vorlieferant, der schließt, oder eine zweite Quelle, die das Teil aufgibt: Jedes davon ändert eine Punktzahl innerhalb des Quartals. Frühindikatoren erfassen die meisten dieser Bewegungen an offenen Bestellpositionen. Verpasst der Lieferant eines Teils Termine oder setzt Positionen in Rückstand, legt ein Frühindikator eine Aufgabe an. Cartograph übergibt sie an dein Team oder an Scout Agent, der vom Lieferanten den neuen Termin und die Ursache einholt. Eine Reihe solcher Aufgaben an einem Teil ist der Anlass, es einen Quadranten weiterzuschieben und seinen Ansatz zu ändern. Lieferzeit von Lieferanten zeigt, wie du die Lieferzeit misst, die in die Punktzahl eingeht.
Häufige Fragen von Teams
Gilt die Kraljic-Matrix für Lieferanten oder für Teile?
Für Teile und Warengruppen. Bewerte jedes Teil, und behandle einen Lieferanten nach den Teilen, die du bei ihm kaufst. Ein Lieferant kann strategische und unkritische Produkte zugleich führen.
Wie viele Teile solltest du bewerten?
Beginne mit den Teilen, die Bauten aufhalten: die Liste kritischer Teile oder jedes Teil mit einer freigegebenen Quelle. Bewertest du den ganzen Artikelstamm auf einmal, entsteht eine Matrix, nach der niemand handelt.
Was ist ein Engpassprodukt in der Kraljic-Matrix?
Ein Teil mit niedriger Ergebniswirkung und hohem Versorgungsrisiko. Es kostet wenig und kommt aus einer Quelle, mit langer Lieferzeit oder von einem unzuverlässigen Lieferanten. Ein Mangel stoppt die Linie, und die Ausgaben rechtfertigen nie ein Projekt zur zweiten Quelle. Schütze es mit Sicherheitsbestand, früher Bestätigung und einer Alternative der Entwicklung.
Kann ein Teil den Quadranten wechseln?
Ja, und es sollte es tun, wenn sich die Eingangsgrößen bewegen. Ein Hebelprodukt wird zum Engpassprodukt, wenn zwei seiner drei Quellen den Markt verlassen. Ein Engpassprodukt wird unkritisch, wenn die Entwicklung eine Standardalternative freigibt.
Wenn deine Liste kritischer Teile mehr Engpassprodukte hat, als ein Einkäufer im Blick behalten kann, sprich mit unserem Team. Cartographs Frühindikatoren legen eine Aufgabe an, sobald eines davon verrutscht.