S&OP: Nachfrage, Kapazität und Kosten abgleichen

Sales and Operations Planning (S&OP) bringt Vertrieb, Produktion, Einkauf und Finanzen zusammen, um einen abgestimmten Plan auf aggregierter Ebene zu beschließen. Das nützliche Ergebnis ist eine Entscheidung über Nachfrage, Versorgung und finanzielle Folgen, aus der die verantwortlichen Teams konkrete Arbeit ableiten können.

Eine Prognose für eine Produktfamilie von 200 Stück kann unverändert aussehen, obwohl ihre Produktionslast steigt. Verschiebt sich der Mix zum langsameren Produkt, verdeckt die Stückzahlsumme den Engpass. Dieser Leitfaden verfolgt eine fiktive Planungsrunde vom veränderten Mix bis zum Kostenvergleich. Der Nachfrageplan bleibt dabei sichtbar.

Kläre, was die Planungsrunde entscheiden soll

SAPs S&OP-Überblick beschreibt die bereichsübergreifende Nachfrage- und Versorgungsplanung, den Abgleich und die Freigabe durch das Management. Ein monatlicher Zyklus ist üblich; Horizont, Produktfamilien und Prüfrhythmus richten sich jedoch nach dem Unternehmen.

Nutze die Runde, um den aggregierten Plan und offene Zielkonflikte zu klären. Bringe einen datierten Nachfragestand, seine Annahmen, die Versorgungsgrenzen und einen finanziellen Vergleich auf definierter Grundlage mit. Vertrieb erläutert die Nachfrage, Produktion prüft die Optionen, Einkauf die Lieferantenzusagen und benötigten Eingänge, Finanzen die finanzielle Bewertung. Das befugte Management wählt den Plan und akzeptiert oder eskaliert die verbleibende Belastung.

Halte drei Größen erkennbar auseinander: die erwartete Nachfrage von Markt oder Kunden, den geplanten Lieferumfang und die gegenüber einzelnen Kunden bereits eingegangenen Verpflichtungen. Wenn du den Versorgungsplan auf die Kapazität begrenzt, verschwindet die Nachfrage nicht. Eine Kundenterminänderung ist damit ebenfalls nicht genehmigt.

Zähle feste Aufträge innerhalb der Prognose nur einmal

Das Beispiel zeigt einen künftigen Monat aus einer rollierenden Planung für eine Aktuatorenfamilie mit den Varianten A und B. Alle Mengen, Stunden und Beträge sind erfunden. Sämtliche Geldbeträge sind in EUR angegeben.

Hier enthält die abgestimmte Prognose bereits die festen Aufträge derselben Variante und desselben Monats. Jedes Stück eines festen Auftrags verbraucht ein Stück der prognostizierten Nachfrage. Das ist eine ausdrücklich gesetzte Regel des Beispiels, keine Vorgabe für jedes ERP oder Nachfragemodell.

Die Planungsnachfrage beträgt 200 Stück: 120 aus festen Aufträgen und 80 Stück prognostizierte Nachfrage, denen noch keine festen Aufträge gegenüberstehen. Wer die 120 zu den bereits einschließenden 200 addiert, zählt Nachfrage doppelt und erhält die falsche Summe 320.

Kläre bei einem echten Bericht zuerst, ob die Prognose Aufträge einschließt oder zusätzlich gilt, wie Aufträge sie verbrauchen und welche Termine und Einheiten verwendet werden. Bewahre Quelle und Version auf, wenn der Vertrieb den Mix ändert.

Dieselben 200 Stück brauchen jetzt 80 Stunden mehr

Nimm einen Anfangsbestand von 20 A und 10 B an, verwendbar und keiner anderen Nachfrage zugeteilt. Das sind Planungsannahmen, keine unabhängig verifizierte körperliche Bestandsaufnahme. Im vereinfachten Beispiel gibt es keine anfängliche unfertige Produktion, weitere Zugänge, Ausschussmengen oder vorgeschriebenen Endbestände.

Beide Varianten nutzen denselben Engpassarbeitsplatz. Ein neu produziertes A benötigt eine produktive Stunde, ein B drei. Die regulär verfügbare Kapazität beträgt 280 produktive Stunden, bereits nach Abzug anderer bereits zugesagter Arbeiten, Instandhaltung und Rüstzeiten. Unterstelle, dass die übrigen Arbeitsgänge, Materialien, Wareneingangs- und Freigabeabläufe die modellierten Monatsmengen ermöglichen. Die konkrete zeitliche Reihenfolge muss trotzdem noch geprüft werden.

Eine frühere Prognoseversion für genau diesen Monat enthielt 160 A und 40 B. Nun schlägt der Vertrieb die oben genannten 120 A und 80 B vor. Die Summe bleibt 200.

Der Mixwechsel erhöht die Last um 80 Stunden. Der neue Plan liegt 310 − 280 = 30 Stunden über der regulären Kapazität. Ein aus dem alten Mix übernommener Durchschnitt würde die neue Last unterschätzen. Rechne mit dem zutreffenden Produktmix und der passenden Ressourcenbasis. Der Leitfaden zur Lieferantenkapazität behandelt die gesonderten Nachweise für Kapazität und konkurrierende Zuteilungen.

Vergleiche den begrenzten Plan mit zusätzlicher Kapazität

Mit 280 Stunden ist eine Option, 100 A und 60 B zu produzieren: 100 × 1 + 60 × 3 = 280. Zusammen mit dem Anfangsbestand ermöglicht das geplante Lieferungen von 120 A und 70 B, insgesamt 190 Stück. Die Lücke von zehn Stück betrifft die prognostizierte Nachfrage nach B. Im Beispiel werden zuerst die festen Aufträge beider Varianten gedeckt; diese Lücke ist daher kein tatsächlicher Kundenrückstand.

Für den Vergleich sei zusätzliche, qualifizierte Kapazität von 30 produktiven Stunden als ganzer Block zu einem festen zusätzlichen Entgelt von 1.500 € verfügbar. Damit steigt die Gesamtkapazität auf 310 Stunden und reicht für den vollständigen neuen Mix. Das Entgelt gilt für den ganzen Block. Bei einer geringeren zusätzlichen Stückzahl lässt es sich nicht anteilig kürzen.

Finanzen setzt für die Planung einen Deckungsbeitrag von 80 € je gelieferter Einheit A und 180 € je gelieferter Einheit B an: nach allen anderen modellierten variablen Kosten, aber vor diesem zusätzlichen festen Entgelt. Unterstelle dieselben Stückbeiträge für beide Optionen und keine weiteren Zusatzkosten. Diese definierte Größe lässt gemeinsame Fixkosten, Steuern, Finanzierung und Bestandsbewertung außen vor. Sie ist weder der Unternehmensnettogewinn noch eine Liquiditätseinsparung.

Der Beitrag bei regulärer Kapazität ist 120 × 80 € + 70 × 180 € = 22.200 €. Der vollständige Mix ergibt 24.000 € vor dem zusätzlichen Entgelt, danach 24.000 € − 1.500 € = 22.500 €. Die Verbesserung im Modell beträgt 300 €. Sie beträgt nicht die 1.800 €, die zehn zusätzlich gelieferte B-Einheiten vor Bezahlung der Kapazität beitragen.

Bei diesem kleinen Unterschied lohnt sich ein genauer Blick auf die Nachfrageannahme. Acht zusätzliche ganze B-Einheiten ergeben 1.440 € vor dem festen Entgelt von 1.500 €: Es fehlen 60 €. Neun ergeben 1.620 €: Es bleiben 120 €. Der kontinuierliche Break-even liegt bei 1.500 € ÷ 180 €, rund 8,33 Stück. Bei ganzzahligen Liefermengen sind deshalb mindestens neun nötig.

Die zusätzlichen zehn B sind prognostizierte Nachfrage, keine festen Aufträge. Der Vertrieb muss diese Aussicht begründen, Finanzen die tatsächliche Kostenbasis prüfen. Ein positiver modellierter Beitrag garantiert keine Lieferungen und entscheidet nicht allein über die Service- und Risikoprioritäten des Unternehmens.

Halte Entscheidung und Bedingungen fest

Angenommen, das befugte Team akzeptiert das Prognoserisiko und wählt den zusätzlichen Block. Dokumentiere den genehmigten Familienplan von 120 A und 80 B, die 30 Zusatzstunden, das maximale Zusatzentgelt von 1.500 €, den Nachfragestand und die Annahmen der Entscheidung. Bewahre daneben die reguläre Alternative mit ihrer Prognoselücke von zehn Stück auf.

Benenne die Verantwortlichen für die Umsetzung. Die Planung prüft die konkrete Reihenfolge und Kalender. Der Einkauf bestätigt die benötigten Lieferanteneingänge und die Termine, ab denen das Material verwendbar sein wird. Finanzen prüft Entgelt und Beitragsbasis. Vertrieb verfolgt, wie sich die restliche Prognose in Aufträge umsetzt, und verantwortet Kundenzusagen im vereinbarten Verfahren.

Ein möglicher konservativer Anlass zur erneuten Prüfung vor der verbindlichen Buchung ist, dass der Vertrieb keinen Plan für den Versand von mindestens neun zusätzlichen ganzen B-Einheiten mehr stützt. Das ist eine Planungsregel für dieses Beispiel, keine allgemeine Genehmigungsregel. Nach der Buchung musst du bereits angefallene Kosten und Stornobedingungen getrennt bewerten; unterstelle keine kostenlose Stornierung. Auch geänderte Kapazitäts-, Material- oder Freigabeannahmen erfordern eine neue Entscheidung.

Infors S&OP-Erklärung trennt aggregierte Ziele von nachgelagerten Standort- und Artikelentscheidungen. Überführe den genehmigten Plan in die Hauptproduktionsplanung und MRP und prüfe anschließend die einzelnen Abhängigkeiten. Eine Monatssumme belegt keinen konkreten Ankunftstag für einen Kundenauftrag. Der Leitfaden zum Kundenauftrag behandelt eine tatsächliche Kundenänderung und ihre Annahme.

In Cartograph verknüpft das Datenmodell Kundenaufträge, Fertigungsaufträge und Lieferantenbestellungen. Postfach & Aufgaben hält eine offene Lieferantenfrage mit Verantwortlichem, verknüpften Datensätzen, Kommunikation und Genehmigungshistorie zusammen. Nutze die eingerichteten Berechtigungen für Nachfassaktionen. Planung und Finanzen pflegen die Berechnungen; das befugte Management genehmigt den Plan, und die Nachweise hinter einem Lieferanteneingang bleiben zugänglich, wenn sich eine Annahme ändert.

Häufige Fragen

Wofür steht S&OP?

Für Sales and Operations Planning. Der bereichsübergreifende Prozess gleicht aggregierte Nachfrage, Versorgung und finanzielle Ziele ab und führt zu einem genehmigten Plan. Das Beispiel zeigt einen Zeitraum daraus, keine vollständige Einführung im Unternehmen.

Solltest du offene Kundenaufträge zur Prognose addieren?

Kläre zuerst die Regel des Berichts. Hier enthält die Prognose von 200 Stück bereits 120 Stück aus festen Aufträgen; 80 Stück der prognostizierten Nachfrage bleiben unverbraucht. Eine erneute Addition sämtlicher Aufträge würde sie doppelt zählen. Andere Systeme und Planungsregeln brauchen ihren eigenen Abgleich.

Sind die 300 € Verbesserung eine Gewinnprognose?

Es ist die Differenz zweier ausdrücklich definierter Planungsbeiträge: 22.500 € minus 22.200 €. Die Werte beruhen auf angenommenen Lieferungen, Stückbeiträgen und einem festen Kapazitätsentgelt. Sie belegen weder Unternehmensnettogewinn noch Liquiditätseinsparung oder ein tatsächlich erzieltes Ergebnis.

Bestätigt die Freigabe des aggregierten Plans Kundentermine?

Nein. Detaillierte Prüfungen von Material, Kapazität, Wareneingang, Qualität und Transport bleiben nötig, ebenso die befugten Änderungsprozesse mit Kunden und Lieferanten. Halte Nachfrageplan, gewählten Versorgungsplan und akzeptierte Kundenzusagen als unterschiedliche Datensätze fest.